Ancien conseiller d’État et député au Grand conseil de la République et canton de Genève, fort de 25 ans d’expérience dans des fonctions relevant du stratégique, David Hiler occupe la fonction de président du Conseil d'administration des HUG depuis le 23 septembre 2025. Sensible à une bonne répartition des rôles et à l’autonomie des responsables opérationnels, il considère la construction de nouveaux bâtiments et la rénovation du parc existant comme un enjeu crucial pour répondre aux défis à venir.  

Comment abordez-vous votre rôle de président du Conseil d’administration ?

Avec beaucoup d’enthousiasme, parce que les HUG sont une magnifique institution au service de la population genevoise. Avec beaucoup d’humilité, parce que je ne suis qu’un maillon de la chaîne et pas le plus important. J’ai surtout une conscience aiguë de l’ampleur des défis que les HUG devront relever au cours des prochaines années. L’enjeu est de taille : aujourd’hui, l’ensemble de la population a accès à l’excellence clinique alors que ce n’est plus la norme, même dans les sociétés les plus développées. Contre vents et marées, nous devons tout mettre en œuvre pour conserver cet acquis.

Quelles sont les premières actions que vous avez entreprises en tant que président du CA ?

Ma première responsabilité est de veiller à un fonctionnement optimal du Conseil d’administration. Les recommandations des deux audits de la Cour des comptes rendues publiques cette année constituent une excellente feuille de route pour adopter les bonnes pratiques en matière de gouvernance.

La tâche du Conseil d’administration est de déterminer la stratégie de l’institution et de veiller à sa mise en œuvre. Plus généralement, il a une compétence de surveillance, avec une attention particulière à la gestion des risques, et fixe par règlement les grandes lignes de l’organisation de l’institution.

Un conseil d’administration doit d’abord être une bonne machine à décider ! Comme l’impose la loi cantonale, celui des HUG compte 18 membres. Le travail doit donc s’effectuer dans des comités spécialisés. Leurs compétences ont été redéfinies et ils fonctionnent bien aujourd’hui. Je dois également veiller, dans l’organisation des séances, à ce que le conseil consacre l’essentiel de son temps aux questions stratégiques.

Un bon alignement stratégique des instances dirigeantes est l’une des clés du bon fonctionnement de l’institution. Je joue un rôle d’interface entre le conseil et la Direction générale et nous avons mis en place un canal de discussion efficace. Je participe aussi aux échanges avec le Département de la santé et des mobilités.

En quoi votre parcours vous est-il utile dans cette fonction ?

Chaque membre du Conseil d’administration doit apporter des compétences spécifiques qu’aucune ou aucun ne peut cumuler à lui seul. Pour ma part, je peux offrir une bonne connaissance des institutions, car j’ai connu de l’intérieur le fonctionnement du Conseil d’État et du Grand Conseil. En tant que conseiller d’État, j’ai conduit ou supervisé quelques réformes majeures de la politique des ressources humaines de l’État de Genève.

J’ai également piloté la mise en place d’un système de gestion des risques et proposé le cadre législatif qui régit aujourd’hui l’audit interne. Je suis évidemment à l’aise avec le volet financier et plus généralement avec une gestion fondée sur des indicateurs.

Pour la fonction de président, le fait d’avoir été membre ou président de nombreux conseils de fondation ou d’administration est évidemment une expérience utile.

Depuis 25 ans, j’occupe des fonctions qui relèvent du stratégique. Je suis sensible à une bonne répartition des rôles et à la nécessaire autonomie dont doivent disposer les responsables opérationnels.

Quels sont les principaux défis auxquels le Conseil d’administration doit faire face ?

Les HUG sont confrontés aujourd’hui à plusieurs évolutions majeures qui ont pour conséquence une demande de plus en plus en forte de nos prestations. Je pense en premier lieu au vieillissement de la population. La proportion des personnes âgées de plus de 65 ans va continuer à augmenter jusqu’en 2050, sous le double effet de l’allongement de l’espérance de vie et de la baisse de la fécondité. Nous devrons donc faire face à une forte croissance du nombre de patientes et patients souffrant de polymorbidité ou de maladies chroniques. En parallèle, nous observons une augmentation très inquiétante des troubles psychologiques chez les jeunes. On observe aussi un processus de précarisation d’une part croissante de la population, qui entraîne des conséquences sanitaires. Enfin, l’explosion des coûts de la santé devient une préoccupation importante, tant pour la majorité de la population que pour les pouvoirs publics. Cela pourrait avoir des conséquences éventuelles sur notre financement.

La construction de nouveaux bâtiments et la rénovation d’une partie du parc existant sont par conséquent un enjeu crucial. Les HUG et les instances politiques n’ont pas anticipé l’ampleur – pourtant prévisible – de l’augmentation des besoins. Le volume de nos prestations mesurées en francs a augmenté de 45% entre 2015 et 2025. Dans le domaine immobilier, il est urgent que le Conseil d’administration et les pouvoirs publics prennent rapidement les décisions qui auraient dû être prises il y a 15 ans !

Quels sont les axes prioritaires de la stratégie institutionnelle 2026-2030 des HUG ?

Il est préférable de garder une approche holistique. La stratégie est un tout, ses différents axes sont complémentaires. En privilégier certains au détriment d’autres créerait des déséquilibres préjudiciables.

Je veux surtout m’assurer que la nouvelle stratégie ne reste pas une simple déclaration d’ambitions et de bonnes intentions, comme c’est trop souvent le cas. Elle doit impérativement être mise en œuvre avant la fin de 2030. Nous avons fixé un cadre stratégique qui doit être décliné en plans d’action concrets. C’est à la Direction générale qu’incombe la responsabilité de proposer rapidement ces plans d’action et au Conseil d’administration de les adopter, non moins rapidement, après une étude attentive et un débat structuré.

Quelle est votre ambition pour les HUG ?

Mes ambitions sont inscrites dans la nouvelle stratégie et dans la politique de santé définie par les autorités politiques.

À titre personnel, mon vœu le plus cher est que nous devenions un employeur modèle pour toutes les catégories de personnel. C’est le moyen plus efficace que nous avons à disposition pour faire face à la pénurie de médecins et de soignantes et soignants.

Pour aller dans ce sens, nous devons conduire simultanément plusieurs projets importants : le projet ALTER – Accompagnement Loi Travail et Réglementation –, la réalisation d’un nouveau système informatique pour la gestion des ressources humaines et le renforcement de la lutte contre toutes les formes de harcèlement et de discriminations.

En parallèle, nous devons travailler à concilier les contraintes propres au secteur hospitalier, avec une qualité de vie au travail et un équilibre avec la vie privée. C’est d’autant plus important que la génération Z a de nouvelles attentes et exigences. Elles sont très différentes des miennes mais me semblent fondamentalement légitimes.